Bài 208

Internal and External Marketing

Marketing nội bộ và đối ngoại

Employees need to hear the same messages that you send out to the marketplace.

Các nhân viên cần nghe những thông điệp tương tự mà bạn gửi ra thị trường.

At most companies, however, internal and external communications are often mismatched.

Tuy nhiên, tại hầu hết các công ty, truyền thông nội bộ và bên ngoài thường không khớp với nhau.

This can be very confusing, and it threatens employees’ perceptions of the company’s integrity: They are told one thing by management but observe that a different message is being sent to the public.

Điều này có thể rất khó hiểu và nó ảnh hưởng xấu đến nhận thức của nhân viên về tính chính trực của công ty: Họ được ban quản lý dạy một điều nhưng quan sát thấy rằng một thông điệp khác đang được gửi đến công đồng.

One health insurance company, for instance, advertised that the welfare of patients was the company’s number one priority, while employees were told that their main goal was to increase the value of their stock options through cost reductions.

Ví dụ, một công ty bảo hiểm y tế đã quảng cáo rằng phúc lợi của bệnh nhân là ưu tiên số một của công ty, trong khi các nhân viên được cho biết rằng mục tiêu chính của họ là tăng giá trị của quyền chọn cổ phiếu thông qua việc giảm chi phí.

And one major financial services institution told customers that it was making a major shift in focus from being a financial retailer to a financial adviser, but, a year later, research showed that the customer experience with the company had not changed.

Và một tổ chức dịch vụ tài chính lớn đã nói với khách hàng rằng họ đang thực hiện một chuyển đổi trọng tâm từ việc trở thành một nhà tài chính bán lẻ sang một nhà tư vấn tài chính, nhưng một năm sau, nghiên cứu cho thấy trải nghiệm của khách hàng với công ty không thay đổi.

It turned out that company leaders had not made an effort to sell the change internally, so employees were still churning out transactions and hadn’t changed their behavior to match their new adviser role.

Hóa ra là các nhà lãnh đạo công ty đã không nỗ lực để tạo ra thay đổi trong nội bộ, vì vậy nhân viên vẫn đang thực hiện các giao dịch và chưa thay đổi hành vi của họ để phù hợp với vai trò cố vấn mới.

Enabling employees to deliver on customer expectations is important, of course, but it’s not the only reason a company needs to match internal and external messages.

Tất nhiên, việc thúc đẩy nhân viên thực hiện mong đợi của khách hàng là điều quan trọng, nhưng đó không phải là lý do duy nhất mà một công ty cần phải đồng nhất trong các thông điệp bên trong và bên ngoài.

Another reason is to help push the company to achieve goals that might otherwise be out of reach.

Một lý do khác là giúp thúc đẩy công ty đạt được những mục tiêu có thể nằm ngoài tầm với.

In 1997, when IBM launched its e-business campaign (which is widely credited for turning around the company’s image), it chose to ignore research that suggested consumers were unprepared to embrace IBM as a leader in e-business.

Năm 1997, khi IBM khởi động chiến dịch kinh doanh điện tử (chiến dịch được công nhận rộng rãi vì đã làm thay đổi hình ảnh của công ty), công ty đã chọn bỏ qua nghiên cứu cho rằng người tiêu dùng chưa chuẩn bị để đón nhận IBM như một công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh điện tử.

Although to the outside world this looked like an external marketing effort, IBM was also using the campaign to align employees around the idea of the Internet as the future of technology.

Mặc dù đối với thế giới bên ngoài, đây giống như một nỗ lực tiếp thị đối ngoại, IBM cũng đã sử dụng chiến dịch này để gắn kết nhân viên với ý tưởng Internet là tương lai của công nghệ.

The internal campaign changed the way employees thought about everything they did, from how they named products to how they organized staff to how they approached selling.

Chiến dịch nội bộ đã thay đổi cách suy nghĩ của nhân viên về mọi thứ họ đã làm, từ cách họ đặt tên sản phẩm đến cách tổ chức nhân viên đến cách họ tiếp cận việc bán hàng.

The campaign was successful largely because it gave employees a sense of direction and purpose, which in turn restored their confidence in IBM’s ability to predict the future and lead the technology industry.

Chiến dịch thành công phần lớn vì nó mang lại cho nhân viên cảm giác về phương hướng và mục đích, từ đó khôi phục niềm tin của họ vào khả năng dự đoán tương lai và dẫn đầu ngành công nghệ của IBM.

Today, research shows that people are four times more likely to associate the term “e-business” with IBM than with its nearest competitor, Microsoft.

Ngày nay, nghiên cứu cho thấy mọi người có xu hướng liên kết thuật ngữ “kinh doanh điện tử” với IBM cao gấp 4 lần so với đối thủ cạnh tranh gần nhất của nó, Microsoft.

The type of “two-way branding” that IBM did so successfully strengthens both sides of the equation.

Kiểu “xây dựng thương hiệu 2 chiều” mà IBM làm thành công đã củng cố cả 2 mặt của vấn đề.

Internal marketing becomes stronger because it can draw on the same “big idea” as advertising.

Tiếp thị nội bộ trở nên mạnh mẽ hơn vì nó có thể dựa trên “ý tưởng lớn” giống như quảng cáo.

Consumer marketing becomes stronger because the messages are developed based on employees’ behavior and attitudes, as well as on the company’s strengths and capabilities – indeed, the themes are drawn from the company’s very soul.

Tiếp thị sản phẩm tiêu dùng trở nên mạnh mẽ hơn bởi các thông điệp được phát triển dựa trên hành vi và thái độ của nhân viên, cũng như dựa trên sức mạnh và năng lực của công ty - dĩ nhiên, các chủ đề được rút ra từ chính linh hồn của công ty.

This process can result in a more distinct advertising idea because marketers are more likely to create a message that’s unique to the company.

Quá trình này có thể dẫn đến một ý tưởng quảng cáo khác biệt hơn vì các nhà tiếp thị chắc chắn có thể tạo ra thông điệp độc đáo cho công ty hơn.

Perhaps even more important, by taking employees into account, a company can avoid creating a message that doesn’t resonate with staff or, worse, one that builds resentment.

Có lẽ quan trọng hơn, vì cân nhắc đến nhân viên, một công ty có thể tránh tạo ra một thông điệp không gây được tiếng vang với nhân viên hoặc tệ hơn là một thông điệp gây ra sự bất bình.

In 1996, United Airlines shelved its “Come Fly the Friendly Skies” slogan when presented with a survey that revealed the depth of customer resentment toward the airline industry.

Vào năm 1996, United Airlines đã tạm hoãn khẩu hiệu “Hãy bay lên bầu trời thân thiện” khi đưa ra một cuộc khảo sát cho thấy mức độ phẫn nộ của khách hàng đối với ngành hàng không.

In an effort to own up to the industry’s shortcomings, United launched a new campaign, “Rising,” in which it sought to differentiate itself by acknowledging poor service and promising incremental improvements such as better meals.

Trong nỗ lực khắc phục những thiếu sót của ngành, United đã khởi động một chiến dịch mới, “Rising”, trong đó họ tìm cách tạo sự khác biệt bằng cách thừa nhận dịch vụ kém và hứa hẹn những cải tiến gia tăng chẳng hạn như bữa ăn ngon hơn.

While this was a logical premise for the campaign given the tenor of the times, a campaign focusing on customers’ distaste for flying was deeply discouraging to the staff.

Mặc dù đây là tiền đề hợp lý cho chiến dịch theo thời hạn, nhưng một chiến dịch tập trung vào sự chán ghét của khách hàng đối với việc đi máy bay đã khiến nhân viên vô cùng nản lòng.

Employee resentment ultimately made it impossible for United to deliver the improvements it was promising, which in turn undermined the “Rising” pledge.

Sự oán giận của nhân viên cuối cùng đã khiến United không thể cung cấp những cải tiến mà họ đã hứa hẹn, từ đó làm suy yếu cam kết của “Rising”.

Three years later, United decided employee opposition was undermining its success and pulled the campaign.

3 năm sau, United đã thừa nhận sự phản đối của nhân viên đang làm suy yếu sự thành công của hãng và rút lui chiến dịch.

It has since moved to a more inclusive brand message with the line “United,” which both audiences can embrace.

Kể từ đó, nó đã chuyển sang một thông điệp thương hiệu bao hàm hơn với dòng “United”, mà cả 2 đối tượng đều có thể chấp nhận.

Here, a fundamental principle of advertising – find and address a customer concern – failed United because it did not consider the internal market.

Ở đây, một nguyên tắc cơ bản của quảng cáo - tìm và giải quyết mối quan tâm của khách hàng - United đã thất bại vì không xem xét thị trường nội bộ.

When it comes to execution, the most common and effective way to link internal and external marketing campaigns is to create external advertising that targets both audiences.

Khi nói đến việc thực thi, cách phổ biến và hiệu quả nhất để liên kết các chiến dịch tiếp thị nội bộ và đối ngoại là tạo quảng cáo đối ngoại nhắm đến cả 2 đối tượng.

IBM used this tactic very effectively when it launched its e-business campaign.

IBM đã sử dụng chiến thuật này rất hiệu quả khi triển khai chiến dịch kinh doanh điện tử.

It took out an eight-page ad in the Wall Street Journal declaring its new vision, a message directed at both customers and internal stakeholders.

Nó đã đưa ra một quảng cáo dài 8 trang trên tờ Wall Street Journal tuyên bố tầm nhìn mới của mình, một thông điệp hướng đến cả khách hàng và các bên liên quan nội bộ.

This is an expensive way to capture attention, but if used sparingly, it is the most powerful form of communication; in fact, you need do it only once for everyone in the company to read it.

Đây là một cách tốn kém để thu hút sự chú ý, nhưng nếu được sử dụng ít, nó là hình thức truyền thông mạnh mẽ nhất; trên thực tế, bạn chỉ cần làm điều đó một lần để mọi người trong công ty đọc nó.

There’s a symbolic advantage as well.

Cũng có một lợi thế mang tính biểu tượng.

Such a tactic signals that the company is taking its pledge very seriously; it also signals transparency – the same message going out to both audiences.

Một chiến thuật như vậy báo hiệu rằng công ty đang thực hiện cam kết của mình rất nghiêm túc; nó cũng cho thấy sự minh bạch - cùng một thông điệp được gửi đến cả 2 đối tượng.

Advertising isn’t the only way to link internal and external marketing.

Quảng cáo không phải là cách duy nhất để liên kết tiếp thị nội bộ và đối ngoại.

At Nike, a number of senior executives now hold the additional title of “Corporate Storyteller.”

Tại Nike, một số giám đốc điều hành cấp cao hiện có thêm chức danh “Người kể chuyện doanh nghiệp”.

They deliberately avoid stories of financial successes and concentrate on parables of “just doing it,” reflecting and reinforcing the company’s ad campaigns.

Họ cố tình tránh những câu chuyện về thành công về tài chính và tập trung vào những câu chuyện ngụ ngôn về việc “chỉ cần làm điều đó”, phản ánh và củng cố các chiến dịch quảng cáo của công ty.

One tale, for example, recalls how legendary coach and Nike co-founder Bill Bowerman, in an effort to build a better shoe for his team, poured rubber into the family waffle iron, giving birth to the prototype of Nike’s famous Waffle Sole.

Ví dụ, một câu chuyện kể lại việc huấn luyện viên huyền thoại và người đồng sáng lập Nike, Bill Bowerman, trong nỗ lực tạo nên một đôi giày tốt hơn cho đội của mình, đã đổ cao su vào bàn ủi bánh quế của gia đình, cho ra đời nguyên mẫu của giày Waffle Sole nổi tiếng của Nike.

By talking about such inventive moves, the company hopes to keep the spirit of innovation that characterizes its ad campaigns alive and well within the company.

Bằng cách nói về những việc làm sáng tạo như vậy, công ty hy vọng sẽ giữ cho tinh thần đổi mới đặc trưng cho các chiến dịch quảng cáo của mình tồn tại và hay trong công ty.

But while their messages must be aligned, companies must also keep external promises a little ahead of internal realities.

Nhưng trong khi các thông điệp của họ phải phù hợp, các công ty cũng phải giữ những lời hứa bên ngoài đi trước thực tế bên trong một chút.

Such promises provide incentives for employees and give them something to live up to.

Những lời hứa như vậy sẽ khuyến khích nhân viên và mang lại cho họ điều gì đó đáng sống.

In the 1980s, Ford turned “Quality is Job!” from an internal rallying cry into a consumer slogan in response to the threat from cheaper, more reliable Japanese cars.

Vào những năm 1980, Ford đã chuyển thành “Chất lượng là Công việc!” từ một tiếng kêu gọi tập hợp nội bộ thành một khẩu hiệu của người tiêu dùng để đối phó với mối đe dọa từ những chiếc xe Nhật Bản rẻ hơn, đáng tin cậy hơn.

It did so before the claim was fully justified, but by placing it in the public arena, it gave employees an incentive to match the Japanese.

Nó đã làm như vậy trước khi tuyên bố được chứng minh đầy đủ, nhưng bằng cách đặt nó trên đấu trường công cộng, nó đã tạo cho nhân viên một động lực phù hợp với người Nhật.

If the promise is pushed too far ahead, however, it loses credibility.

Tuy nhiên, nếu lời hứa bị đẩy đi quá xa, nó sẽ mất uy tín.

When a beleaguered British Rail launched a campaign announcing service improvement under the banner “We’re Getting There,” it did so prematurely.

Khi một Công ty Đường sắt của Anh gặp nhiều chỉ trích đã khởi động một chiến dịch thông báo cải tiến dịch vụ dưới biểu ngữ “Chúng tôi đang đến đó”, nó đã quá vội vã.

By drawing attention to the gap between the promise and the reality, it prompted destructive press coverage.

Bằng cách thu hút sự chú ý vào khoảng cách giữa lời hứa và thực tế, nó đã thúc đẩy báo chí đưa tin tiêu cực.

This, in turn, demoralized staff, who had been legitimately proud of the service advances they had made.

Điều này, đã suy yếu tinh thần của nhân viên, những người đã tự hào một cách chính đáng về những tiến bộ dịch vụ mà họ đã đạt được.

Từ vựng (11)

stock option (stɑːk) (ˈɑːp.ʃən) — quyền chọn cổ phiếu
sell (sel) — thuyết phục ai tin vào ý tưởng hoặc kế hoạch là tốt và chắc chắn sẽ thành công
deliver on expectations (dɪˈlɪv.ɚ) (ɑːn) (ˌɛkspɛkˈteɪʃənz) — thực hiện điều gì đã hứa hoặc kì vọng
equation (ɪˈkweɪ.ʒən) — tình huống phức tạp, vấn đề
take someone into account (teɪk) (ˈsʌm.wʌn) (ˈɪn.tuː) (əˈkaʊnt) — cân nhắc, nghĩ về ai
sharingly (sharingly*) — ít, một lượng nhỏ
characterize (ˈker.ək.tɚ.aɪz) — tiêu biêu, đặc trưng
beleaguered (bɪˈliː.ɡɚd) — gặp nhiều khó khăn, chỉ trích
destructive (dɪˈstrʌk.tɪv) — phá hoại, phá huỷ, tàn phá, huỷ diệt, tiêu cực
demoralize (dɪˈmɔːr.ə.laɪz) — làm suy yếu tinh thần, làm nản lòng, làm yếu sự tự tin
legitimately (ləˈdʒɪt̬.ə.mət.li) — một cách chính đáng, hợp pháp