Bài 052

Father of Modern Management

Cha đẻ của ngành quản lý hiện đại

Cha đẻ của ngành quản lý hiện đại

Peter Drucker was one of the most important management thinkers of the past hundred years.

Peter Drucker là một trong những nhà tư tưởng quản lý quan trọng nhất trong một trăm năm trở lại đây.

He wrote about 40 books and thousands of articles and he never rested in his mission to persuade the world that management matters.

Ông ấy đã viết khoảng 40 cuốn sách cùng hàng nghìn bài báo và ông ấy chưa từng nghỉ ngơi trong sứ mệnh của mình nhằm thuyết phục thế giới rằng việc quản lý cũng rất quan trọng.

“Management is an organ of institutions … the organ that converts a mob into an organisation, and human efforts into performance.”

“Ban quản lý là một bộ phận của các thể chế... một bộ phận biến đổi cả một đám đông hỗn tạp thành một tổ chức, và những nỗ lực của con người thành hiệu suất công việc.”

Did he succeed?

Ông ấy đã thành công chứ?

The range of his influence was extraordinary.

Phạm vi ảnh hưởng của ông ấy thật phi thường.

Wherever people grapple with tricky management problems, from big organisations to small ones, from the public sector to the private, and increasingly in the voluntary sector, you can find Drucker’s fingerprints.

Bất cứ khi nào người ta vật lộn với những vấn đề quản lý nan giải, từ những tổ chức lớn đến tổ chức nhỏ, từ những lĩnh vực công đến lĩnh vực tư, và ngày càng gia tăng trong lĩnh vực tình nguyện, bạn có thể tìm thấy những dấu vân tay của Drucker.

His first two books – The End of Economic Man (1939) and The Future of Industrial Man (1942) – had their admirers, including Winston Churchill, but they annoyed academic critics by ranging so widely over so many different subjects.

Hai cuốn sách đầu tiên của ông - Kết cục của con người kinh tế (1939) và Tương lai của con người công nghiệp (1942) - được nhiều người ngưỡng mộ, kể cả Winston Churchill, nhưng chúng đã khiến các nhà phê bình học thuật khó chịu bằng cách bao hàm quá nhiều chủ đề khác nhau trong phạm vi quá rộng lớn.

Still, the second of these books attracted attention with its passionate insistence that companies had a social dimension as well as an economic purpose.

Dẫu vậy, cuốn thứ hai trong số những cuốn này đã thu hút sự chú ý với khẳng định mạnh mẽ của nó rằng các công ty có một chiều hướng xã hội cũng như một mục đích kinh tế.

His third book, ‘The Concept of the Corporation,’ became an instant bestseller and has remained in print ever since.

Cuốn sách thứ ba của ông, ‘Quan niệm về Tập đoàn’, đã ngay lập tức trở thành một cuốn sách bán chạy nhất và vẫn được tiếp tục xuất bản kể từ đó.

The two most interesting arguments in ‘The Concept of the Corporation’ actually had little to do with the decentralisation fad.

Hai lập luận thú vị nhất trong ‘Quan niệm về Tập đoàn’ thậm chí chẳng mấy liên quan đến cơn sốt phân quyền lúc bấy giờ.

They were to dominate his work.

Chúng đã được cho là sẽ chi phối công việc của ông ấy.

The first had to do with “empowering” workers.

Lập luận đầu tiên liên quan đến việc "trao quyền" cho người lao động.

Drucker believed in treating workers as resources rather than just as costs.

Drucker tin vào việc đối đãi với người lao động như những tài nguyên thay vì chỉ như những công cụ.

He was a harsh critic of the assembly-line system of production that then dominated the manufacturing sector – partly because assembly lines moved at the speed of the slowest and partly because they failed to engage the creativity of individual workers.

Ông là người chỉ trích gay gắt hệ thống dây chuyền sản xuất đã thống trị lĩnh vực chế tạo khi đó - một phần vì các dây chuyền lắp ráp di chuyển với tốc độ chậm nhất và một phần vì chúng không kích thích được sự sáng tạo của từng cá nhân lao động.

The second argument had to do with the rise of knowledge workers.

Lập luận thứ hai liên quan đến sự gia tăng của những lao động trí thức.

Drucker argued that the world is moving from an “economy of goods” to an economy of “knowledge” – and from a society dominated by an industrial proletariat to one dominated by brain workers.

Drucker đã lập luận rằng thế giới đang chuyển từ một “nền kinh tế hàng hóa” sang nền kinh tế “tri thức” - và từ một xã hội do giai cấp vô sản công nghiệp thống trị sang một xã hội do những người lao động trí óc thống trị.

He insisted that this had profound implications for both managers and politicians.

Ông nhấn mạnh rằng điều này có tác động sâu sắc đối với cả các nhà quản lý và chính trị gia trong tương lai.

Managers had to stop treating workers like cogs in a huge inhuman machine and start treating them as brain workers.

Các nhà quản lý phải ngừng đối đãi với công nhân như những chiếc bánh răng cưa trong một cỗ máy khổng lồ vô nhân tính và bắt đầu coi họ như những người lao động trí óc.

In turn, politicians had to realise that knowledge, and hence education, was the single most important resource for any advanced society.

Đổi lại, các chính trị gia phải nhận thức rõ ràng về học thức, và kể từ đó giáo dục là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ xã hội tiên tiến nào.

Yet Drucker also thought that this economy had implications for knowledge workers themselves.

Tuy nhiên, Drucker cũng cho rằng nền kinh tế này có cả các tác động đến những người lao động tri thức trong tương lai.

They had to come to terms with the fact that they were neither “bosses” nor “workers”, but something in between: entrepreneurs who had responsibility for developing their most important resource, brainpower, and who also needed to take more control of their own careers, including their pension plans.

Họ phải dần chấp nhận thực tế rằng họ không phải là “ông chủ” cũng không phải là “công nhân”, mà là một cái gì đó ở giữa: những doanh nhân có trách nhiệm phát triển nguồn lực quan trọng nhất của họ, đó là chất xám, và cũng là người cần nắm quyền kiểm soát nhiều hơn đối với sự nghiệp của chính mình, bao gồm cả kế hoạch lương hưu của họ.

However, there was also a hard side to his work.

Tuy nhiên, cũng có những mặt khó đối với công việc của ông ấy.

Drucker was responsible for inventing one of the rational schools of management’s most successful products – “management by objectives”.

Drucker đã phải chịu trách nhiệm cho việc phát minh ra một trong những sản phẩm thành công nhất của trường phái quản lý sáng suốt - đó là “quản lý theo mục tiêu”.

In one of his most substantial works, ‘The Practice of Management’ (1954), he emphasised the importance of managers and corporations setting clear long-term objectives and then translating those long-term objectives into more immediate goals.

Tại một trong những tác phẩm trọng yếu nhất của mình, 'Thực Hành quản lý' (1954), ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các nhà quản lý và tập đoàn phải đặt ra các mục tiêu dài hạn rõ ràng và sau đó chuyển các mục tiêu dài hạn đó thành các mục tiêu trước mắt hơn.

He argued that firms should have an elite corps of general managers, who set these long-term objectives, and then a group of more specialised managers.

Ông đã lập luận rằng các công ty nên có một đội ngũ tổng giám đốc ưu tú, những người đặt ra các mục tiêu dài hạn này, và sau đó là một nhóm các nhà quản lý chuyên biệt hơn.

For his critics, this was a retreat from his earlier emphasis on the soft side of management.

Đối với những người chỉ trích ông, đây là một sự rút lại nhấn mạnh trước đó của ông về khía cạnh mềm của quản lý.

For Drucker it was all perfectly consistent: if you rely too much on empowerment you risk anarchy, whereas if you rely too much on command-and-control you sacrifice creativity.

Đối với Drucker, tất cả những điều này đều hoàn toàn nhất quán: nếu bạn phụ thuộc quá nhiều vào sự trao quyền, bạn sẽ có nguy cơ phải đối mặt với tình trạng vô tổ chức, trong khi nếu bạn quá phụ thuộc vào đường lối chỉ huy và kiểm soát, bạn sẽ phải hy sinh khả năng sáng tạo.

The trick is for managers to set long-term goals, but then allow their employees to work out ways of achieving those goals.

Bí quyết là các nhà quản lý phải đặt ra các mục tiêu dài hạn, nhưng sau đó cho phép nhân viên của họ tìm ra cách để đạt được các mục tiêu đó.

If Drucker helped make management a global industry, he also helped push it beyond its business base.

Nếu Drucker đã giúp đưa quản lý trở thành một ngành công nghiệp toàn cầu, thì ông cũng đã giúp đưa việc quản lý vượt ra ngoài cơ sở kinh doanh của nó.

He was emphatically a management thinker, not just a business one.

Ông ấy rõ ràng là một nhà tư tưởng quản lý chứ không chỉ là một nhà tư tưởng kinh doanh.

He believed that management is “the defining organ of all modern institutions”, not just corporations.

Ông tin rằng quản lý là "cơ quan định hình của tất cả các thể chế hiện đại" chứ không chỉ riêng các tập đoàn.

There are three persistent criticisms of Drucker’s work.

Có ba lời chỉ trích dai dẳng về công việc của Drucker.

The first is that he focused on big organisations rather than small ones.

Điều đầu tiên là ông ấy đã tập trung vào các tổ chức lớn thay vì các tổ chức nhỏ.

‘The Concept of the Corporation’ was in many ways a fanfare to big organisations.

Về nhiều mặt, ‘Quan niệm về Tập đoàn’ là một sự phô trương đối với các tổ chức lớn.

As Drucker said, “We know today that in modern industrial production, particularly in modern mass production, the small unit is not only inefficient, it cannot produce at all.”

Như Drucker đã nói, “Ngày nay chúng ta biết rằng trong nền sản xuất công nghiệp hiện đại, đặc biệt là trong sản xuất hàng loạt tân tiến, đơn vị nhỏ không chỉ kém hiệu quả mà còn không thể sản xuất được chút nào.”

The book helped to launch the “big organisation boom” that dominated business thinking for the next 20 years.

Cuốn sách này đã giúp khởi động “sự bùng nổ của các tổ chức lớn” từng thống trị tư duy kinh doanh trong 20 năm tiếp theo.

The second criticism is that Drucker’s enthusiasm for management by objectives helped to lead the business down a dead end.

Lời chỉ trích thứ hai là sự nhiệt huyết của Drucker dành cho việc quản lý theo mục tiêu đã góp phần đưa doanh nghiệp đi vào ngõ cụt.

They prefer to allow ideas, including ideas for long-term strategies, to bubble up from the bottom and middle of the organisations rather than being imposed from on high.

Các doanh nghiệp này ưa chuộng việc cho phép các ý tưởng, bao gồm cả ý tưởng cho các chiến lược dài hạn, nổi lên từ cấp dưới và giữa của tổ chức hơn là bị áp đặt từ cấp trên.

Thirdly, Drucker is criticised for being a maverick who has increasingly been left behind by the increasing rigour of his chosen field.

Thứ ba, Drucker bị chỉ trích vì là một kẻ lạ lùng ngày càng bị bỏ lại phía sau bởi tính khắc nghiệt ngày càng tăng của lĩnh vực mà ông đã chọn.

There is no single area of academic management theory that he made his own.

Ông ấy không tự tạo ra bất cứ lĩnh vực nào của lý thuyết quản lý học thuật.

There is some truth in the first two arguments.

Có vài phần là đúng trong hai lập luận đầu tiên.

Drucker never wrote anything as good as ‘The Concept of the Corporation on entrepreneurial start-ups’.

Drucker chưa bao giờ từng viết bất cứ điều gì hay bằng ‘Quan niệm về Tập đoàn về khởi nghiệp kinh doanh’.

Drucker’s work on management by objectives sits uneasily with his earlier and later writings on the importance of knowledge workers and self-directed teams.

Các tác phẩm của Drucker về quản lý theo mục tiêu khó có thể yên ổn đặt cạnh các bài viết trước đây và sau này của ông về tầm quan trọng của người lao động tri thức và các nhóm tự định hướng.

But the third argument is short-sighted and unfair because it ignores Drucker’s pioneering role in creating the modern profession of management.

Tuy nhiên, lập luận thứ ba là thiển cận và bất công vì nó bỏ qua vai trò tiên phong của Drucker trong việc tạo ra ngành quản lý hiện đại.

He produced one of the first systematic studies of a big company.

Ông đã tạo ra một trong những nghiên cứu có hệ thống đầu tiên về một công ty lớn.

He pioneered the idea that ideas can help galvanise companies.

Ông đã dẫn đầu tư tưởng cho rằng có thể giúp vực dậy các công ty.

The biggest problem with evaluating Drucker’s influence is that so many of his ideas have passed into conventional wisdom.

Vấn đề lớn nhất khi đánh giá ảnh hưởng của Drucker là rất nhiều ý tưởng của ông đã trở thành lẽ phải thông thường.

In other words, he is the victim of his own success.

Nói cách khác, ông ấy là nạn nhân trong thành công của chính mình.

His writings on the importance of knowledge workers and empowerment may sound a little banal today.

Các bài viết của ông về tầm quan trọng của người lao động tri thức và sự trao quyền ngày nay nghe có vẻ hơi sáo rỗng.

Từ vựng (68)

management (ˈmæn.ədʒ.mənt) — quản lý
thinker (ˈθɪŋ.kɚ) — nhà tư tưởng
organ (ˈɔːr.ɡən) — cơ quan, bộ phận
institution (ˌɪn.stəˈtuː.ʃən) — thể chế
concept (ˈkɑːn.sept) — quan niệm, khái niệm
manufacturing (ˌmæn.jəˈfæk.tʃɚ.ɪŋ) — chế tạo
sector (ˈsek.tɚ) — lĩnh vực
convert (kənˈvɝːt) — biến đổi
mob (mɑːb) — đám đông hỗn tạp
academic critic (ˌæk.əˈdem.ɪk) (ˈkrɪt̬.ɪk) — nhà phê bình học thuật
range over (reɪndʒ) (ˈoʊ.vɚ) — bao gồm nhiều chủ đề đa dạng khác nhau
dimension (ˌdaɪˈmen.ʃən) — khía cạnh
had little to do with (hæd) (ˈlɪt̬.əl) (tuː) (də) (wɪð) — chẳng mấy liên quan đến
decentralisation (ˌdiː.sen.trə.ləˈzeɪ.ʃən) — phi tập trung hóa
grapple with (ˈɡræp.əl) (wɪð) — vật lộn với
tricky (ˈtrɪk.i) — nan giải
fad (fæd) — xu hướng thịnh hành nhất thời
assembly-line system (əˈsem.bli) (laɪn) (ˈsɪs.təm) — hệ thống dây chuyền lắp ráp
harsh (hɑːrʃ) — gay gắt
engage (ɪnˈɡeɪdʒ) — kích hoạt
the rise of (ðə) (raɪz) (əv) — sự nổi lên, sự trỗi dậy
dominate (ˈdɑː.mə.neɪt) — thống trị
proletariat (ˌproʊ.ləˈter.i.ət) — giai cấp vô sản
profound (prəˈfaʊnd) — sâu sắc
implications (ˌɪmpɫəˈkeɪʃənz) — tác động trong tương lai
cog (kɑːɡ) — bánh răng cưa
inhuman (ɪnˈhjuː.mən) — vô nhân tính
brain worker (breɪn) (ˈwɝː.kɚ) — người lao động trí óc
the single most adj (ðə) (ˈsɪŋ.ɡəl) (moʊst) (adj*) — cho đến nay là (tính từ) nhất
come to terms with (kʌm) (tuː) (ˈtɝmz) (wɪð) — dần chấp nhận điều gì
entrepreneur (ˌɑːn.trə.prəˈnɝː) — nhà doanh nghiệp
was responsible for (wɑːz) (rɪˈspɑːn.sə.bəl) (fɔːr) — chịu trách nhiệm cho cái gì
rational (ˈræʃ.ən.əl) — sáng suốt
school of (skuːl) (əv) — trường phái
objective (əbˈdʒek.tɪv) — mục tiêu
substantial (səbˈstæn.ʃəl) — trọng yếu
emphasise (ˈem.fə.saɪz) — nhấn mạnh
setting objectives (ˈset̬.ɪŋ) (əbˈdʒɛktɪvz) — đặt mục tiêu
translating into (trænsˈleɪt) (ˈɪn.tuː) — chuyển thành
elite (iˈliːt) — ưu tú, xuất sắc
corps of (kɔːr) (əv) — đội ngũ
retreat from (rɪˈtriːt) (frɑːm) — rút lại (quyết định)
consistent (kənˈsɪs.tənt) — nhất quán
rely on (ɹiˈɫaɪ, ɹɪˈɫaɪ) (ɑːn) — phụ thuộc
empowerment (ɪmˈpaʊ.ɚ.mənt) — sự trao quyền
mass production (mæs) (prəˈdʌk.ʃən) — sản xuất hàng loạt
anarchy (ˈæn.ɚ.ki) — vô tổ chức, vô chính phủ
command-and-control (kəˈmænd) (ænd) (kənˈtroʊl) — lối chỉ huy và kiểm soát
sacrifice (ˈsæk.rə.faɪs) — hy sinh cái gì
trick (trɪk) — bí quyết, thủ thuật
defining (dɪˈfaɪ.nɪŋ) — minh định, định rõ
fanfare (ˈfæn.fer) — sự phô trương, lòe loẹt
boom (buːm) — bùng nổ
enthusiasm (ɪnˈθuː.zi.æz.əm) — sự hăng hái, nhiệt tình
lead someone down a dead end (liːd) (ˈsʌm.wʌn) (daʊn) (ˈeɪ, ə) (ded) (end) — đưa ai đến ngõ cụt
bubble up from (ˈbʌb.əl) (ʌp) (frɑːm) — nổi lên từ
on high (ɑːn) (haɪ) — trên cao
maverick (ˈmæv.ɚ.ɪk) — kẻ gàn
rigour (rigour*) — tính khắc nghiệt
short-sighted (ʃɔːrt) (ˈsaɪ.t̬ɪd) — thiển cận
unfair (ʌnˈfer) — bất công
systematic (ˌsɪs.təˈmæt̬.ɪk) — có hệ thống
galvanise (ˈɡæl.və.naɪz) — kích thích, kích động
pioneer (ˌpaɪəˈnɪr) — đi đầu, dẫn đầu
conventional wisdom (kənˈven.ʃən.əl) (ˈwɪz.dəm) — lẽ phải thông thường
banal (bəˈnɑːl) — sáo rỗng
dream something up (driːm) (ˈsʌm.θɪŋ) (ʌp) — thêu dệt nên cái gì bằng trí tưởng tượng
cutting-edge (ˈkʌt̬.ɪŋ) (edʒ) — tiên tiến vượt trội